O que a ciência diz sobre identificar funcionários talentosos

O que a ciência diz sobre identificar funcionários talentosos

O quão inclusivas ou exclusivas as empresas devem ser ao desenvolver seus talentos? Num mundo de recursos ilimitados, organizações certamente deveriam investir em todos. Afinal, como Henry Ford diz, “a única coisa pior que treinar seus empregados para depois eles sairem de sua empresa é não treinar e eles permanecerem na sua empresa”. No mundo real, no entanto, orçamentos limitados forçam as organizações a serem muito seletivas, o que explica o interesse crescente na identificação de talentos potenciais. O potencial de um colaborador define o limite mais alto de seu desenvolviimento – quanto mais potencial eles tem, mais rápido e barato é capacitar eles.

Estudos científicos sugeriram por muito tempo que investir nas pessoas certas vai maximizar o retorno das organizações. Na linha do princípio de pareto, estes estudos mostram que em uma ampla gama de funções, indústrias ou organizações, uma parcela pequena da força de trabalho é responsável por uma grande proporção dos resultados de uma organização, tais como:

  • o 1% superior representa 10% da produção organizacional
  • os 5% superiores representam 25% da produçãoo organizacional
  • os 20% superiores representam 80% da produção organizacional

Estudos meticulosos sobre muitas funções e organizações de diferentes setores evidenciam um claro padrão: o retorno dos talentos – definidos como os poucos vitais responsáveis pela maior parte dos resultados de uma organização – aumenta em função da complexidade do trabalho. Para empregos menos complexos, como manufatura, os talentos superam os demais com uma margem de mais ou menos 50%. No entanto, para empregos mais complexos, como instrutores ou gerentes de venda, a diferença cresce para 85% a 100%, e para funções altamente complexas como lideranças seniores, a contribuição dos talentos supera em mais que duas vezes.

Também é perceptível que os colaboradores de alta performance são “potencializadores de forças”, subindo o nível de performance dos seus colegas, particularmente daqueles que trabalham diretamente com eles. Através de palavras e ações, eles modelam e ensinam comportamentos vencedores que moldam culturas de alto desempenho. Acrescentar um talento a um time impulsiona a efetividade de outro membro do time em 5 – 15%. Não é de se admirar, então, que estudos após estudos mostram a forte performance financeira das empresas que investem em identificar e desenvolver talentos.

Se nós vamos investir nos funcionários certos, a questão chave é saber quem eles são. E isso exige saber como as pessoas de talento são. Em outras palavras, quais são os indicadores chave de um talento em potencial?

Como as análises acadêmicas notaram, a primeira e mais importante definição a ser feita para ter sucesso nisso é definir “potencial para que?” Infelizmente, a maioria das intervenções para isso focam no sucesso da carreira individual – “potencial para mover doi papéis em 5 anos” é uma definição comum – mas a habilidade de impulsionar a carreira de uma pessoa não garante que ele irá fazer uma contribuição crucial para a organização. De fato, a maioria dos líderes – e seria difícil argumentar que estas pessoas não prestaram atenção no sucesso individual, já que eles chegaram no topo – não tem um impacto positivo nos times e organizações, com estimativas sugerindo que pelo menos um a cada dois líderes não sabem engajar empregados e falham na hora de transformar seus times ou rganizações em máquinas de alta performance. De fato, ainda há uma parcela de líderes que transforma times A em B.

Na nossa visão, ações para identificar de talentos devem focar em predizer quem tem mais potencial para se tornar direcionadores-chave da performance da empresa. Ou seja, eles devem definir como futuros talentos as pessoas que vão constantemente gerar níveis de produtividade exorbitantes que influenciam no sucesso ou falha das organizações. Felizmente, a ciência revela que independentemente do contexto, emprego e indústria, tais indivíduos tendem a compartilhar a maioria de suas qualidades, as quais podem ser identificadas logo no início do processo.

Em uma revisão que compara pesquisas científicas sobre preditores da performance no trabalho com as qualidades mais demandadas para o século 21, nós identificamos três indicadores principais do alto potencial.

Aptidão

A primeira categoria consiste na indicação de que um indivíduo é apto para o trabalho em questão. O melhor indicador aqui é demonstrar o conhecimento e habilidade necessários para performar as tarefas chave da função. Neste caso, o melhor preditor de desempenho é um teste simples de trabalho – no qual você observa o candidato realizando as tarefas que consistem o trabalho.

No entanto, na previsão do potencial para se destacar numa função maior e mais complexa em algum ponto do futuro, a questão cai em o quanto um indivíduo está apto para aprender e dominar o conhecimento e habilidade necessários. O melhor preditor disto é o QI ou a habilidade cognitiva. A capacidade de aprender inclui um componente cognitivo substancial, mas também a motivação para aprender novos conheciemtno e habilidades de uma maneira mais rápida e flexível.

Qualquer função requer habilidades além da cognitiva. Por exemplo, performar num cargo de liderança num nível executivo requer pensamento estratégico e habilidade de adaptar uma organização para o futuro a longo prazo. Além da força intelectual crua, isso envolve visão e imaginação, além de um mindset empreendedor. Portanto estes indicadores primários de aptidão para líderes organizacionais também podem incluir criatividade e habilidade de pensamento sistêmico.

Habilidades sociais

A próxima grande categoria é reflexo da signicância crescente do trabalho em equipe e da colaboração nas organizações modernas. Num nível básico, empregados devem estar aptos para progredir e merecer o suporte de supervisores e colegas de trabalho. De fato, a razão número um do descarrilhamento gerencial é problema de relacionamento.

Habilidades sociais envolvem duas coisas fundamentais: a habilidade de se auto gerenciar e de gerenciar os outros (relacionamentos). Colaboradores mais propensos a terem sucesso em maiores e mais complexas funções são primeiramente aptos a gerenciar eles mesmos – para lidar com a pressão crescente, lidar construtivamente com a adversidade, e agir com dignidade e integridade. Em segundo lugar, eles são aptos para estabelecer e manter relações de trabalho cooperativas, contruir uma larga rede de contatos e alianças formais e ser influentes e persuasivos com diferentes stakeholders. E para papéis seniores, eles devem também ser aptos a desenvolver habilidade políticas sofisticadas – a habilidade de ler uma audiência, decodificar regras não ditas e encontrar soluções que satisfaçam interesses muitas vezes concorrentes de diferentes partes interessadas.

A habilidade de gerenciar a si mesmo e gerenciar os demais são elementos-chave da inteligência emocional, a qual pode ser avaliada por testes psicométricos e mais adiante refinados através de treinamento e desenvolvimento.

Energia

A terceira categoria consiste na força de vontade e motivação para trabalhar duro, agir e fazer o que for necessário para ter seu trabalho feito. É mais fácil de identificar como ética de trabalho e ambição – a habilidade de permanecer inquieto com as conquistas dos demais. Esta categoria intensamente motivacional é o catalisador que multiplica a influência potencial da aptidão e habilidades sociais no sucesso futuro. Elas podem ser considerados talentos; mas o potencial é o talento multiplicado por motivação conforme a vontade determina o quanto a aptidão e as habilidades sociais são postas em uso.

Energia pode ser avaliada através de testes padronizados que mensuram honestidade, motivação e ambição. Isto também pode ser identificado comportamentalmente – sinalizado por o quão duro um indivíduo trabalha, sua disposição para assumir responsabilidades e atribuições extras, ânsia por mais responsabilidades, e até disposição para sacrificar outras coisas. Por exemplo, muitos papéis a nível executivo exigem um mindset global e alguns graus de experiência inter-cultural. A disposição para abraçar um grau de desconforto psicológico e até físico e se mudar para obter experiência e desenvolver estas habilidades separa indivíduos talentosos dos que possuem verdadeiro alto potencial.

Em suma, a maioria das organizações poderia melhorar seu processo de identificação de talentos se elas deixassem o processo mais simples e focassem nestes três indicadores genéricos de potencial. Não são muitos funcionários que são aptos, habilidosos socialmente e enérgicos – mas se você investir naqueles que são, o que envolve avaliar estas qualidades o mais precisamente possível, você irá terminar com uma grande quantidade de futuras estrelas que vão contribuir desproporcionalmente para a organização. Investir nestes indivíduos irá produzir os maiores ROI’s.

 

Texto traduzido de: https://hbr.org/2017/10/what-science-says-about-identifying-high-potential-employees

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