Como a Netflix reinventou os recursos humanos

Como a Netflix reinventou os recursos humanos

Sheryl Sandberg o chamou de um dos documentos mais importantes que já foram feitos no Vale do Silício. Ele já foi lido mais de 5 milhões de vezes na web. Mas quando Reed Hastings e eu (acompanhados de alguns colegas) fizemos um Power Point explicando como nós lapidamos a cultura e melhoramos a performance na Netflix,  onde Hastings é CEO e eu era diretor de recursos humanos de 1998 a 2012, nós não tínhamos ideia de que ele viralizaria. Nós percebemos que algumas ideias de gerenciamento de pessoas eram pioneiras, como o conceito de que colaboradores devem poder tirar quantas férias eles julgarem apropriado, mas que também foram vistas como meio doidas (pelo menos até outras empresas começarem a adota-las). Mas nós ficamos surpresos que uma apresentação simples de 127 slides – sem nada de música ou animações – se tornou tão influente.

As pessoas acham a abordagem do Netflix com as pessoas e a cultura tão atraente por diversas razões. A mais óbvia é que o Netflix tem tido um sucesso bem grande: ao longo de 2013 sua produção mais que triplicou, eles venceram três Emmys e sua base de usuários nos Estados Unidos cresceu para quase 29 milhões. A parte disso, a abordagem é atraente porque foge do senso comum. Neste artigo eu vou passar por alguns tópicos para descrever cinco ideias que resumem como o Netflix atrai, retém e gerencia seus talentos. Mas primeiro eu vou compartilhar duas conversas que eu tive com colegas de trabalho, dos quais ambos ajudaram a construir nossa filosofia.

A primeira aconteceu em 2001. Netflix estava crescendo rápido: nós chegamos a 120 funcionários e estávamos nos planejando para receber investimento externo. Mas depois da bolha “.com” explodir e o ataque de 11 de setembro acontecer, as coisas mudaram. E foi brutal. Então inesperadamente os tocadores de DVD se tornaram os presentes mais desejados para o Natal. Mas no início de 2002 nosso clube de assinaturas de DVD via e-mail estava crescendo loucamente. De repente nós tínhamos muito mais trabalho para fazer com 30% menos funcionários.

Um dia eu estava falando com um dos nossos melhores engenheiros, um funcionário chamado John. Antes das demissões, ele gerenciava três engenheiros, mas depois ele era um departamento de um homem só e trabalhando muito mais horas. Eu disse para John que eu esperava contratar alguém para a equipe dele logo. A resposta dele me surpreendeu. “Não tem problema, eu estou feliz agora”, ele disse. Acontece que os engenheiros que tínhamos demitido não eram bons p eles eram meramente adequados. John percebeu que ele gastava muito tempo gerenciando eles e corrigindo seus erros. “Eu aprendi que eu preferia trabalhar sozinho a trabalhar com pessoas que não performavam bem”, ele disse. As palavras dele ecoaram na minha mente quando eu escrevi um dos elementos básicos da filosofia de talentos do Netflix: a melhor coisa que você pode fazer por seus empregados – melhor que ingressos para futebol ou sushi de graça – é contratar apenas gente de ponta para trabalhar com eles. Colegas competentes superam qualquer coisa.

A segunda conversa aconteceu em 2002, alguns meses depois de termos recebido investimento. Laura, nossa bibliotecária, criativa e trabalhava duro. Ela foi muito importante no nosso crescimento precoce,  tendo resolvido um sistema para traquear precisamente os alugueis dos filmes, para que pudéssemos pagar os royalties corretamente. Mas agora, como uma empresa pública, nós precisávamos de CPAs e outros profissionais de contabilidade totalmente credenciados e profundamente experientes – e Laura só tinha um diploma de uma universidade comunitária. Apesar de ela ser uma profissional ética, seu histórico e do fato de todos nós gostarmos muito dela, suas habilidades já não eram adequadas para a função. Alguns de nós pensamos em criar uma nova regra de trabalho para ela, mas não parecia correto.

Então eu sentei com a Laura e expliquei a situação – e disse que por conta do seu trabalho espetacular, nós daríamos para ela uma indenização bem generosa. Eu me preparei para lágrimas, mas Laura reagiu bem: ela estava triste por sair mas reconheceu que a indenização daria para ela um tempo para organizar sua carreira. Este incidente nos ajudou a criar outro elemento vital na filosofia de gestão de pessoa: se nós queríamos só gente de ponta no nosso time, só tínhamos que mandar embora aqueles cujas habilidades não se encaixavam mais, independente do quanto eles já contribuíram para o negócio. Além de ser sincero com essas pessoas – e, francamente, superar o desconforto em demitir elas – nós aprendemos a oferecer indenizações bem generosas.

Com esses dois momentos em mente, nós lapidamos nossa abordagem de gestão de pessoas usando os cinco princípios abaixo:

Contrate, promova e tolere apenas adultos completamente formados

Ao longo dos anos nós percebemos que se nós disséssemos para as pessoas que se elas confiassem no senso comum ao invés de políticas formais, na maioria das vezes teriam resultados melhores, a um custo mais baixo. Se você for cuidadoso em contratar pessoas que vão colocar a sua empresa em primeiro lugar, que entendem e apoiam o desejo de ter um ambiente de trabalho de alta performance, 97% dos seus empregados estarão fazendo a coisa certa. A maioria das empresas gasta tempo e dinheiro escrevendo políticas de RH sobre como lidar com os problemas que os outros 3% irão causar. Ao invés disso, nós nos esforçamos em contratar aquelas pessoas, e deixávamos ela ir se tivessem sido um erro de contratação.

Se comportar como adulto significa falar abertamente sobre os problemas com seu chefe, seus colegas e seus subordinados. Significa reconhecer que mesmo nas empresas com muitas políticas de RH, estas políticas são frequentemente contornadas conforme as variações para cada caso.

Deixe-me dar dois exemplos.

Quando o Netflix foi lançado, nós tínhamos uma política de “paid time off”: as pessoas ganhavam 10 dias de férias, 10 feriados e alguns dias em caso de doença. Nós usávamos um sistema de recompensa – os próprios funcionários anotavam quais dias eles passavam fora e informavam os gerentes disso. Depois que isso se tornou público, nosso auditores surtaram. Eles disseram para o mandatado de Sarbanes- Oxley  que nós contávamos tempo de folga. Nós consideram a instituição de um sistema de rastreamento formal. Mas então Reed  questionou, “As empresas são obrigadas a dar tempo de folga? Se não, não podemos apenas lidar com isso informalmente e ignorar a empresa de contabilidade?”. Eu fiz algumas pesquisas e descobri que, de fato, não haviam leis na Califórnia relacionadas ao tempo de férias.

Então ao invés de implementar um sistema formal, nós fomos na direção contrária: empregados assalariados podiam tirar quanto de férias eles achassem apropriado. Chefes e subordinados foram avisados para combinar isso entre si. (Funcionários pagos por hora nos call centers e depósitos ganharam uma política mais estruturada). Nós também demos algumas orientações. Se você trabalhava na contabilidade ou nas finanças, você não poderia planejar sair no início ou no final do trimestre, pois eram tempos conturbados. Se você queria 30 dias seguidos, você precisaria se encontrar com o RH. Líderes seniores foram orientados a tirar férias e informar as pessoas disso – eles eram os modelos da política. (A maioria ficava feliz em cumprir). Algumas pessoas se preocupavam que o sistema pudesse ser inconsistente – se alguns chefes iriam permitir muitas férias ao passo que outros seriam mais restritivos. No geral, eu me preocupei mais com a justiça do que a consistência, porque a realidade é que em qualquer organização os funcionários de alta performance e mais valiosos recebem mais margem de manobra.

A política de gastos da empresa tem nove palavras: ““Act in Netflix’s best interests” – Aja de acordo com os principais interesses da Netflix.

Nós também tínhamos uma política formal de viagens e gastos e decidimos simplesmente exigir um comportamento de adulto aí também. A política de gastos da empresa tem nove palavras: “Aja de acordo com os principais interesses do Netflix”. Falando isso para os funcionários, dizíamos que estávamos esperando que eles gastassem o dinheiro da empresa comedidamente, como se fosse deles. Eliminando uma política formal o monitoramento passou para os gerentes de linha de frente, onde ela pertence.  Isso também reduziu custos: muitas empresas grandes usam agências de viagem (e os pagam para isso) para organizar as viagens, como uma maneira de enraizar as políticas de viagens. Elas poderiam economizar dinheiro deixando seus funcionários comprar suas próprias viagens sozinhos online. Como a maioria dos gerentes da Netflix, eu tinha que conversar periodicamente com os funcionários que comiam em restaurante caros (refeições que seriam adequadas para almoços de vendas ou recrutamento, mas não para comer com um colega de trabalho). Nós mantivemos um olho no pessoal da TI, que estavam comprando muitos gadgets. Mas no geral nós descobrimos que os gastos são outra área que, se você deixar claro o que espera dos funcionários, a maioria deles irá cumprir.

Falar a verdade sobre a performance

Muitos anos atrás nós eliminamos as revisões formais. Nós a mantivemos por muito tempo mas percebemos que não faziam sentido – elas eram muito ritualísticas e pouco frequentes. Então nós pedimos para os gestores e funcionários para terem conversas sobre performance como uma parte orgânica de seu trabalho. Em muitas funções – vendas, engenharia, desenvolvimento de produto – é bastante óbvio como as pessoas estão se saindo. (Conforme as empresas desenvolvem mais as análises para mensurar performance, isso se torna mais verdade ainda.) Construir burocracias e elaborar rituais em torno de mensuração de performance geralmente não melhora ela.

As revisões de performance nas empresas tradicionais são conduzidas geralmente com medo de contestações. A teoria é que se você quer se livrar de alguém você precisa de um documento narrando uma história de fracas conquistas. Em muitas empresas, funcionários com performances ruins ganham “Planos de Desenvolvimento Individual”. Eu detesto PDIs. Eu acho que eles são desonestos: eles nunca cumprem com o que o nome diz.

Um gestor da Netflix, pediu um PDI para uma engenheira de qualidade chamada Maria, que havia sido contratada para desenvolver nosso serviço de streaming. A tecnologia era nova, e foi desenvolvida muito rápido. O trabalho da Maria era encontrar os bugs. Ela era rápida, trabalhava duro e tinha intuição. Mas com o tempo descobrimos como automatizar os testes de qualidade. A Maria não gostava de automatização e não era muito boa nisso. Seu novo chefe (contratado para criar um time de automatização de ferramentas) me disse que queria um PDI para ela.

Eu respondi, “Por que cara? Nós sabemos como isso vai funcionar. Você vai escrever quais objetivos e entregáveis para ela, sobre os quais ela não tem conhecimento, porque lhe falta as habilidades. Toda quarta-feira você vai tirar um tempo do seu trabalho de verdade para discutir (e documentar) os avanços dela. Você não vai dormir nas noites de terças-feiras, porque você sabe que vai ser uma reunião horrível, e o mesmo vai acontecer com ela também. Depois de algumas semanas, haverá lágrimas. Ela vai continuar por três meses. Todo o time ficará sabendo. E no final você irá demitir ela. Nada disso vai fazer nenhum sentido para ela, porque por cinco anos ela foi parabenizada por ser muito boa no seu trabalho – um trabalho que basicamente não existe mais. Me diga agora, o que a Netflix ganha com isso?”

“Ao invés disso, vamos só dizer a verdade: a tecnologia mudou, a empresa mudou, e as habilidade de Maria não se aplicam mais. Não vai ser uma surpresa para ela: ela está no campo, vendo o trabalho ao redor dela mudar. Dê a ela uma indenização generosa – a qual, quando ela assinar os documentos, vai reduzir drasticamente (se não eliminar) as chances de uma ação jurídica” na minha experiências, as pessoas conseguem aguentar qualquer coisa desde que lhes seja contada a verdade – e isso foi provado no caso da Maria.

Quando nós paramos de fazer revisões formais de performance, nós instituímos revisões em 360º informais. Nós a mantivemos muito simples: pedimos para as pessoas identificarem coisas que os colegas deveriam parar, começar, ou continuar a fazer. No início nós utilizamos um software de avaliação anônima, mas com o tempo trocamos para feedbacks assinados, e muitos times agora fazem suas 360s pessoalmente.

As pessoas de RH não acreditam que uma empresa grande como a Netflix não faz revisões anuais. “Vocês estão fazendo isso apenas para nos chatear?”, nos perguntaram. Não estou. Se você falar simplificadamente e honestamente sobre performance com termos normais, você pode conseguir bons resultados – provavelmente melhores que as empresas que avaliam todo mundo em uma escala de zero a cinco pontos.

Gestores tem a missão de criar times de excelência

Discutindo sobre a performance dos militares na guerra do Iraque, Donald Rumsfeld, o secretário de defesa, uma vez disse: “Você vai para a guerra com o exército que vocês tem, não com o que você deseja”. Quando eu disse aos gestores para criarem times de excelência, eu os disse para ir pelo caminho oposto.

No meu trabalho como consultor, eu pedia para os gestores imaginarem um documentário sobre como sua equipe funcionaria daqui a seis meses. Quais resultados eles percebem? Como o trabalho é diferente do que eles fazem hoje? Então eu pedia para eles pensarem sobre as habilidades necessárias para fazer as imagens no filme se tornarem realidade. Em nenhum momento nos estágios inicias do processo eu pedia para eles pensarem sobre como o time estava atualmente. Só apenas depois de eles terem feito o trabalho de visualizar o estado ideal e as habilidades necessárias para alcançar aquele estado, eles deveriam analisar o quanto o time atual se encaixava com o que eles precisavam.

Se você está num ambiente empresarial que muda muito rápido, você provavelmente tem que encarar muitos desencontros. Neste caso, você precisa ter conversas honestas sobre deixar alguns dos membros da sua equipe encontrarem um lugar onde suas habilidades se encaixam melhor. Você também precisa recrutar pessoas com as características certas.

Encontramos um segundo desafio na Netflix se um jeito dramático quando iniciamos a troca de DVDs para o serviço de streaming. Nós tínhamos que estocar volumes gigantes de arquivo na nuvem e descobrir como um grande número de pessoas poderia acessar eles com segurança. (De acordo com algumas estimativas, mais de um terço do tráfico de internet residencial nos Estados Unidos vem do Netflix). Então nós tínhamos que achar pessoas com muita experiência com serviços na nuvem que trabalharam com empresas que operam em larga escala – como Amazon, eBay, Google e Facebook, empresas das quais não era fácil contratar alguém.

Nossa filosofia de compensação compensava muito. Muitos dos princípios dela tinham como haste ideais descobertos mais tarde: ser honesto e tratar as pessoas como adultos. Por exemplo, durante meu mandato o Netflix não pagava bônus para performance porque nós acreditávamos que elas eram desnecessários se você contratasse as pessoas certas. Se seus empregados são adultos formados que colocam a empresa em primeiro lugar, um bônus no final do ano não irá fazer eles trabalharem mais duro. Nós também acreditávamos no pagamento de acordo com a média do mercado e dizíamos para os empregados que era inteligente entrevistar com a concorrência se eles tivessem oportunidade, para terem uma noção do valor de mercado de seu talento. Muitos profissionais de RH não gostam quando funcionários falam com recrutadores, mas eu sempre pedi para meus empregados ligarem, perguntarem quanto era pago e me mandarem o número – era uma informação válida.

Além disso, nós usávamos compensação por resultados da empresa de maneira diferente da maioria das organizações. Ao invés de limitar as opções em compra de ações, nós deixamos os funcionários escolher quanto (se houver) sua remuneração extra seria em forma de capital. Se os empregados quisessem estocar opções, nós reduzíamos o salário deles de acordo com isso. Acreditávamos que eles eram cultos o suficiente para entendes os trade-offs, considerando sua tolerância pessoal para riscos e a capacidade de decidir o que é melhor para a família deles. Distribuíamos as opções todo mês, com um pequeno desconto em relação ao preço de mercado. Não tínhamos período para vesting – as opções iam para o caixa imediatamente. A maioria das empresas de tecnologia possuem períodos de vesting de quatro anos e tentam usar coisas como “algemas de ouro” para aumentar a retenção, mas nunca achamos que isso fizesse sentido. Se você ver uma oportunidade melhor em qualquer lugar, você deve poder pegar o que é seu e ir embora. Se você não quer mais trabalhar com a gente não queremos manter você de refém.

Frequentemente dizemos aos nossos gestores que construir um time de sucesso é sua principal tarefa. Nós não avaliamos eles se são coaches ou mentores de excelência ou entregam seu trabalho no prazo. Equipes de ponta requerem trabalho duro, e recrutar o time certo deve ser prioridade.

Líderes tem o trabalho de criar a cultura da empresa

Depois que eu deixei a Netflix e comecei a ser consultor, eu visitei uma startup em São Francisco. Ela tinha 60 funcionários num escritório com uma mesa de pebolim, duas mesas de sinuca e uma cozinha, onde um chef fazia o almoço da equipe inteira. Como o CEO me mostrou, ele falou sobre criar uma atmosfera divertida. Depois perguntei para ele qual era o valor mais importante da sua empresa. Ele respondeu “eficiência”.

“Ok”, eu disse. “imagine que eu trabalho aqui e são 2h58min da tarde. Eu estou jogando sinuca e estou ganhando. Eu estimo que consigo terminar o jogo em cinco minutos, mas tenho uma reunião às 3 horas. Devo ficar e terminar o jogo ou ir para a reunião?”

“Você deve terminar o jogo”, ele insistiu. Eu não fiquei surpreso; como muitas startups, aquilo era um caso comum, onde os funcionários usam touca e levam seus animais de estimação pro trabalho, e aquele tipo de casualidade frequentemente se estendia para a pontualidade. “Espere um segundo,” eu disse. “você disse que eficiência é seu principal valor. Não é eficiente atrasar uma reunião e deixar seus colegas de trabalho esperando por causa de um jogo de sinuca. Não é um desencontro entre os valores que você fala e os comportamento que você está encorajando? ”

Quando eu aconselho líderes sobre moldar a cultura de suas empresas, eu percebo que tem problemas que merecem atenção. Este tipo de contradição é um deles. É um problema particular das startups, onde há uma casualidade que vai contra o clima de alta performance que os líderes querem criar. Eu frequentemente participo das reuniões das empresas para entender melhor como elas realmente funcionam. Eu geralmente vejo os CEOs que estão alinhando isso. Eles não têm uma agenda real. Eles estão falando a partir de slides que obviamente foram feitos uma hora antes ou reciclados de as reuniões remotas feitas anteriormente. Os funcionários percebem essas coisas, e se eles percebem que seus líderes não estão completamente preparados e dependem do charme, QI e improvisação, isso afeta a performance deles também. É uma perda de tempo articular ideias sobre valores e cultura se você não é um modelo e referência de comportamento alinhado a estes objetivos.

O segundo problema tem a ver com os funcionários entenderem quais as alavancas que levantam o negócio. Eu recentemente visitei uma startup no Texas cujos empregados eram, em sua maioria, engenheiros com 20 e poucos anos. “Eu aposto que metade das pessoas nesta sala nunca leram uma declaração de gastos e receitas”, eu disse para o CFO. Ele respondeu “é verdade – eles não sabem nada de finanças ou gestão, e nosso maior desafio é ensinar eles como as empresas funcionam. ” Mesmo se você tem que contratar pessoas que performem bem, você precisar primeiro contar como a empresa ganha dinheiro e quais comportamentos geram sucesso. Na Netflix, por exemplo, funcionários costumavam focar muito no crescimento de usuário, sem a consciência de que nossos gastos cresceriam com isso: nós estávamos gastando muito dinheiro comprando DVDs e organizando centros de distribuição, tudo antes de conseguir um centavo dos nossos novos usuários. Nossos funcionários precisavam entender que apesar da receita estar aumentando, gerenciar as despesas era importante.

O terceiro ponto é algo que chamo de divisão da personalidade da startup. Todas as empresas de tecnologia geralmente tem nelas um cisma entre a equipe de engenheiros e a equipe de vendas, mas isso pode se manifestar de outras maneiras. Na Netflix, por exemplo, eu às vezes tinha que lembrar as pessoas que havia uma diferença enorme entre os profissionais assalariados nos escritórios e  aqueles que ganhavam por hora nos call centers. Em um ponto nosso time de finanças queria trocar toda a empresa para cheques de pagamento em depósito direto, e eu tinha que pontuar que alguns dos funcionários do call center não tinha contas de banco. É um exemplo pequeno, mas que representam um ponto importante: conforme líderes constroem a cultura empresarial, eles devem estar cientes das subculturas que podem exigir uma gestão diferente.

Bons gestores de pessoas pensam como pessoas de negócios e inovadores primeiro, e como pessoas de RH depois

Ao longo de quase toda minha carreira eu fiz parte de associações de profissionais de recursos humanos. Apesar de gostar da personalidade deste grupo de pessoas, eu frequentemente me via discordando deles. Muito tempo destinado a melhorar a moral. Em alguns lugares, times inteiros ficavam focados em fazer sua empresa estar estre as listas de “Melhores lugares para se trabalhar” ( as quais, se você ir a fundo nas metodologias, são baseadas em políticas de vantagens e benefícios). Recentemente conheci em um congresso uma pessoa cujo cargo era “chief hapiness officer” – algo como diretor de felicidade, conceito que me deixa levemente enjoado.

Durante 30 anos de carreira nunca vi uma iniciativa de RH que melhorasse a moral. Departamentos de recursos humanos podem dar festas e distribuir camisetas, mas se o estoque cair ou se os produtos da empresa não estão dando certo, as pessoas só usar as festas para reclamar – e eles irão usar as camisetas para lavar o carro.

Ao invés de líderes de torcida, pessoas da minha área deveriam pensar em si próprios como pessoas de negócio. O que é bom para a empresa? Como nós comunicamos isso para nossos funcionários? Como podemos ajudar cada funcionário a entender o que esperamos de alta performance?

Eis uma tarefa simples: se sua empresa tem um plano de bônus por performance, fale com um funcionário aleatório e pergunte, “você sabe o que pode fazer agora para aumentar seu bônus? “ Se ele ou ela não souber responder, o time de RH não está fazendo as coisas serem tão claras como elas deveriam ser.

Na Netflix eu trabalhei com colegas que estavam mudando a maneira de como as pessoas consumiam entretenimento, a qual é uma busca incrivelmente inovadora – logo quando comecei lá, a expectativa era que eu imitasse as melhores práticas de outras empresas (uitas delas antiquadas), que é como quase todos parecem se aproximar de recursos humanos. Eu rejeitei estes constrangimentos. Não há motivo para que a equipe de RH também não possa ser inovadora.

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Texto traduzido de: https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr

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